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信息这么多，到底有没有捷径能瞬间打动人的心智呢？
成为第一，就是进入心智的捷径。
不信，你试试回答这么几个问题：
第一位在月球上漫步的人是谁？阿姆斯特朗。那第二位呢？
世界第一高峰是那一座？珠穆朗玛峰。那第二高峰呢？
第一人、第一高峰、第一家占据你心智的企业名称，你很难从记忆中抹掉。而之后的第二、第三，其实和默默无闻没什么两样。
所以，在客户中留下不可磨灭的印记，需要的不是信息本身，而是一个空白纯洁的心智地带。
这就像心理学中经常讲的“印刻现象”，小鹅出生，会将自己看到的第一个生命当成自己的妈妈，紧紧跟随。类似的情景，还有先入为主、一见钟情或者初次印象。
所以，记住八个字：宁为鸡头，不为凤尾。在更细分的市场找到自己的位置，很重要。
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信息太多，传播渠道太多，然而人的心智容量就那么大，只能过滤了。心智的过滤机制很系统。
首先，它只接受它想看到的。比如，你拿两杯同样的可乐，一杯写上可口可乐，一杯写上无名可乐。当你拿给别人提意见，你看到的将和你想看到的一样。
这个启示告诉我们，任何广告都是在制造假象，提高人们的期望值。你期望看到什么，什么就会被看到。
另外，心智的记忆规律就像一个阶梯，而且这个阶梯最多只能七层。这其实就是心理学讲的七定律：普通人无法同时处理七个以上的单位。而作者在营销领域的调查发现，其实大多数客户对同一品类的记忆阶梯只能达到三层。
随便找个人，问问他记得的某一品类品牌名称，比如汽车、香水、报纸等等，很少人能说出七个以上的。
心智阶梯还有个特点，就是如果位于头位的品牌地位比较牢固，又没有采取什么手段和定位策略时，新品牌想往心智阶梯上方移动，非常困难。除非新品类能和旧事物有关联。因此，如果，你有了一个全新的产品，告诉客户这不是什么，往往比告诉他们这是什么要管用。
比如，第一辆汽车问世，人们称其为“不用马拉的车”，还有类似“无铅”汽油、“无内胎”轮胎等，都是参照老概念进行定位。
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明白了心智阶梯新旧相关的特点，如果你不幸无法成为第一，也就有了应对的方法。
第一种方法，叫做关联定位。
美国有个租车公司，安飞士。它的广告是这么写的：“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力。”这个广告没发出之前，安飞士连续亏本13年，自从它承认了自己排行老二后，就开始盈利了。
这是因为，它认清了自己，放弃了和租车业老大赫兹公司的正面冲突，巧妙地关联了赫兹。
第二种方法，叫做 “非可乐”定位法。
这种方法的重点在于，你要悄悄地爬上别人已经占据的梯子。七喜就是这样做的。
在可乐类饮料中，可口可乐和百事可乐已经占据了第一、第二的位置，于是七喜把自己定位为“非可乐”，从而占据了可乐类软饮料的第三位。
可惜的是，安飞士后来打出了“安飞士要当第一”的宣传，七喜也在广告中称“美国人人喝七喜”。结果呢？安飞士没有成为第一，反而让位居第三的全美租车上了位。美国也没有人人喝七喜，市场份额只有雪碧的一半。
在市场竞争中，你要看清自己的位置，如果无法“由此及彼”，就不要贸贸然去显示“我能行”精神，自以为足够努力就能办成任何事，直接竞争取胜往往是不可取的。
如果在某一行业已经形成了一家独大的局面，你首先必须要承认现实；其次，不要直接向已老大直接挑战。你的可行之策是：尽快找到自己在潜在客户中已经占据的位置，并将其与一个该行业中的新位置挂上钩。
比如，NCR公司在POS机上有强大的地位，它集中精力开发计算机化的POS机，从而在计算机业务上占据了一个滩头位置。
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大多数公司都不愿当追随者，那么怎样能成为领导者呢？作者在书中提出了这样几点建议：
第一点，抢先建立领导地位。历史表明，第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍，第三个品牌的4倍，且这个比例不会轻易改变。像可口可乐、IBM这样长期第一的品牌并非全是营销的成功，更重要的是位居第一的巨大优势。所以，首先要认识到抢先成为第一的重要性。
第二点，允许竞争者的存在。对于追随者，领导者应当记住：是追随者造就了领导者，不要把竞争对手赶出市场。你需要他们来共同形成一个品类。你的领导地位就是最好的“差异化因素”优势。宝丽来没有认识到这点，非要和柯达死磕，结果两败俱伤。
第三点，认识到平等的不稳定。有时看起来旗鼓相当的两个品牌，早晚会分出一二。比如可口可乐和百事可乐，哈佛大学和耶鲁大学等。竞争局势不明时，其实正好是应该付出额外努力的时机。
第四点，保持领先的战略。保持领先地位，没必要天天打广告说自己是第一，而是要用潜在客户的判断标准来确定。你成功不成功，自己说了不算，要客户心里认可你是第一才行。
第五点，不断重复品牌重点。维护领导地位，最关键就是要不断强化让品牌成名的那个概念。比如，可口可乐那句经典的广告语：“The real thing”（正宗货）。这让人不由不想起前几年王老吉和加多宝的正宗凉茶之争，看来两个品牌也是深谙此道。
第六点，重视来自产品的实力。企业好不好，不在企业整体，而更多来自产品实力，尤其是产品在客户心智中的定位。
第七点，抓住每一个机会，学会迅速回应。一旦成为领导者，万不可轻视竞争者的动态，自高自大忽视市场新趋势。竞争对手出了新产品，要第一时间拦截，阻止它在客户心智中抢先扎根。比如，苹果出来之前，三星的反应很快，所以他才能和苹果在某一段时间对垒竞争，但是诺基亚和摩托罗拉，过于重视成熟市场而慢了一拍，结果在新的市场格局前，被打出了局。
第八点，用多品牌拦截对手。使用多个品牌，给每一个品牌一个独特的定位，以便在潜在客户心智中占据一定的位置。比如，保洁的每一个居于领先地位的品牌都有各自的名号：佳洁士、海飞丝、帮宝适、飘柔等等，而不是在原先的名称上加上“复方”、“高级”之类的字样。
第九点，用更宽泛的名称拦截对手。单一拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品看作是现有产品的竞争对手，而不是发展机遇。起个宽泛的名称，往往能使公司转变思想。比如，当年美国航空公司蒸蒸日上时，铁路公司曾将航空公司看作是竞争对手，只要改改名字，将铁路公司改成航空公司，就会发现航空其实是发展机遇。
成为领导者，会让你获得巨大优势，而且在未来也会带动公司顺势而行。使公司强大的，正是品牌在心智中的地位。
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如果你是个跟随者，该如何定位？
一味采取模仿，是不会胜出的，最佳战略是在潜在客户的心智中寻找并占据一个空位。
寻找空位的方法，有这么几种：
第一种，尺寸空位。比如，豪华车盛行的时候，大众曾经用小尺寸的甲壳虫汽车广告迅速赢得了一个空位。
第二种，价格空位。你可以采用高价空位，奢侈品尤其擅长这个战术。“为什么不收藏一款伯爵——世上最昂贵的手表？” 只要你的故事能让自己的品牌创立出你是第一的认知地位，你就能让人多花钱。相反，你也可以采用低价空位，尤其是那些消费类的商品。因为顾客会觉得自己是在碰运气，就算不好用，也没损失多少。
第三种，性别空位。万宝路是第一个香烟领域建立男性定位的品牌，它的广告只用牛仔，这一策略最终让它成为全球销量最大的香烟。
第四种，年龄空位。比如亨氏米粉、强生沐浴露，都是定位婴儿的。
第五种，时间段空位。像黑加白感冒药就是典型的例子，白天白片，夜晚黑片。
第六种，其他特殊空位。比如针对一天当中的时间段，像黑加白感冒药就是典型的例子。或者针对不同经销方式的，像专门针对超市的袜子品牌。还有针对特殊人群的，像专门给重度饮用者喝的啤酒SCHAEFER。
另外，有三个陷阱，是跟随者要特别注意的：
第一个，是工厂空位的陷阱。不要总想填补生产线的空位，因为它未必是你能填补的潜在客户心智中的空位。福特公司就曾经推出过一款埃德塞尔车型，结果发现在竞争激烈的中档大型轿车市场，根本就没它的位置。
第二个，是技术陷阱。再先进再成功的技术，在消费者心中没有位置，一切等于零。百事发明过白色可乐，结果呢？失败告终。
第三个，是满足所有人需求的陷阱。让人人满意，意味着没人用你的品牌。在激烈的市场营销战争中，不做出取舍，是不会取胜的。
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再退一步，如果你实在无法给产品找出空位，该怎么办呢？
那只有一个办法：抢位。把竞争对手挤出客户的心智，给竞争对手重新定位。
重新定位竞争对手，有三个技巧：
第一个，直面冲突。精确定位到竞争对手的缺陷，从根本上动摇客户已有观念。
看看泰诺的广告：“为千万不应服用阿司匹林的人着想。如果您的胃容易不舒服，如果您有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。幸好还有泰诺……” 如果你正好有广告中 提到的病症，是不是马上就会放弃了阿司匹林而选择泰诺呢？
第二个，提供信息。提供客户容易忽略的信息，改变客户认知，触动客户心智。
美国老一代薯片品牌智慧在他们的电视广告提供了两种薯片包装上的成份内容：“智慧薯片：土豆、植物油和盐。品客薯片：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸、丁基烃基甲苯醚。”看了这个，你是不是觉得品客薯片立刻成了“垃圾食品”？
第三个，客户决定。不要试图用对比来重新定位竞争对手，要做到公平诚实，让客户自己判断和决定。
皇冠可乐曾做过一则广告，声在一百万次品尝实验表明，皇冠可乐以57%对43%击败了可口可乐，以53%对47%击败了百事可乐。人们会相信这样的广告吗？如果你口味最棒，为什么你卖得没它们好呢？这不是胡吹吗？
做番茄酱的 PREGU 的广告是这样的：“如果你喜欢稀汁的，就买RAGO；喜欢浓汁的，就买PREGU。”这才是重新定位。
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好了，今天主要讲的是竞争态势中市场地位的定位技巧。
是当老大、做小弟还是抢位？希望你听了这些技巧，能够有所启发。
如果你想好了，JUST DO IT。（只管去做。）就像耐克品牌所彰显的那样。
说到品牌，有哪些定位技巧呢？
下次讲。