光知道经营型目标，你的管理工作还是无法开展！

对于业务部门的管理者来说，业绩指标是你必须要承担的工作目标。而且，这个指标，基本不是你能定的，是公司或者你的上司定的。
很多时候，管理新人容易陷入一种条件反射式的行为误区。总是不由自主的去质疑目标的合理性，总想着能不能把指标降低，这样自己的任务完成会更容易些，在公司得到的评价也能好点。这个误区或者思考的坏习惯，是你走上管理之路后，必须第一时间戒除的。

永远不要质疑目标的合理性，因为目标本身无所谓合理不合理！
如果让你把地球撬动起来，你觉得合理吗？亚里士多德说：只要给他一个支点就行。
去年你接手的部门才实现业绩收入500万，今年目标定到1500万，你觉得合理吗？
如果去年部门只配了5个人，今年编制15个人，这时你觉得合理吗？

看明白了没有？永远不要质疑公司或者上级给你定的目标，最最重要的是争取实现目标的资源。
所以，这里就出现了踏上管理岗位之后第一个非常重要的关联词：目标-资源。
任何时候，看到目标，你最先想到的不是目标的数字本身是不是合理，而是看实现这个目标要匹配的资源是什么？你能调动的资源在哪儿？有没有缺口？这个缺口怎么弥补？围绕着资源缺口，跟上级沟通才是正道。

所以，拿到目标，第一时间就是从业务模型角度，找到实现目标的子目标，这就是有效拆解目标。记住，不是从人员和区域等分解指标的角度拆解指标，是从收入实现的业务逻辑出发，来拆解目标。

举个例子：一个经营床垫的家居店的新人店长接收的经营型目标是一年实现销售收入600万。床垫这个产品，基本是顾客看中后，顾客全款支付，然后店家安排进货发货等。所以，这个收入基本也就是回款收入了。
假定店面有3个销售顾问，你很自然的就会想到把600万分解到3个销售顾问头上，三个销售顾问如果能力差不多，就每人分担200万。然后分解到每个月，甚至每周。然后每周、每月、每季度去跟进每个人的完成情况。如果这就是管理，会加减乘除的小学生就都能做管理工作了。而事实情况，真的就有很多管理者就是这么搞管理的。可以想象这样的管理能产生什么结果。

拿到600万指标，必须回到业务模型角度来思考指的是什么意思呢？
我们来问问，收入是从谁那儿产生的？到底是谁创造了收入？
显然是顾客，没有顾客，什么收入都是扯谈。所以，业务的出发点只能也必须是顾客。

我们要先看清楚目前的业务现状，就是我们目前每天的进店顾客量，成交率，成交均价，这样就能得出目前的销售预期=目前每天的进店顾客量成交率客单价=X；
如果店面经营时间是365天，那么一年的销售预期就是Y=X*365。
这个Y对比你的600万指标的落差，就是你今年努力的方向。这个方向回到业务逻辑就是要把每天的进店顾客量提高到多少？成交率提高到多少？成交均价提高到多少？
围绕这个业务递进指标的拆解，你才能看到收入实现的可能。

这个分析完了，对人员的要求才能出得来。假如到店顾客的数量不是店员能够解决的，是作为店长的你，通过其他推广方式解决的。那就要思考店员应该承担什么责任，如何承担？
这一点也很容易看的明白，就是让店员承担成交率和客单价。但最终的提成要跟实际成交金额相关。
什么意思？如果店员的基本工资是6000元。4000元是固定工资，2000元是考核工资，这2000元的考核工资就得跟成交率和客单价挂钩。而提成就只能跟实际成交相关。考核工资考核的应该是店员的岗位能力和岗位职责。当业务模型的拆解指标都有人承担后，跟进这些指标的完成方式和方法，就变成管理的日常了。

到这儿，我们是找到拆解指标的正确思路。有了这个拆解指标的思路，作为管理新人，你在管理之路上迈开的第一步就扎实了。

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