300亿美元估值之后，美团点评想做什么？

2017年10月19日，美团点评媒体沟通会在北京望京恒电大厦举行，本次沟通会以融资事件为契机，围绕公司业务发展，社会责任等多个方面进行了深度探讨。

以下为兴哥发言原文：
大家好，今天还是要讲一下我们自己对公司的理解。
美团点评发展四阶段

我们公司十几年，我觉得大致可以分为几个阶段:

第一个阶段从2003年一直到2010年。
美团点评是2015年10月8日由美团和大众点评合并组建的，大众点评是张涛和其他创始人2003年在上海创业的，巧合的是，我和王慧文以及其他同事进入互联网行业也是在2003年底到2004年初。
最初我们做了很多尝试，包括社交网络校内网、饭否，还有其他尝试。在上海，张涛带领的大众点评团队从一开始就切入第三方评价，是全球最早的互联网第三方评价平台。点评从03年开始经历过很多模式的变化，但张涛一直不停地探索，不停地往前走。
所以，2003年到2010年两边团队都在各自探索阶段。
从2010年3月开始，美团就盯准了做本地服务业电商，做团购；在2010年夏天，大众点评从原来第三方评价平台开始尝试做团购。那两年是非常混乱的千团大战，最高的时候据说有五千多家团购网站。
所幸没有持续很长时间，到2011年底阿干（干嘉伟）加入公司，加上行业泡沫破灭之后，到2012年底，我们从千团大战中胜出。
其实那只是本地服务业电商的局部市场，在那个市场胜出只是进入下一个阶段的入场券而已。所以在往后一个阶段，是更上一个台阶的尝试：就是多业务。
以团购切入本地服务业电商后，哪些业务是新的增长点，哪些业务能够更大更好的承载整个本地服务业电商的平台？所以，我们认为第三阶段是2013年到2015年10月，两年多的时间市场发生了很多变化，都在进行很多尝试。
例如在美团，2012年底王慧文开始专注负责新产品的探索，2013年上半年我们试了很多东西，到秋天时开始决定专注做外卖，开始围绕“吃”这个事情来做，我们觉得“吃”会有不同的形式。到2014、2015年就开始很剧烈的发展。
点评在上海也是，一方面有最早起家的餐厅评价，后来进入团购，又尝试“闪惠”支付，因为电子支付已经越来越普及。所以第三个阶段也是各自进行多业务的尝试。
到2015年10月，美团和大众点评共同组建一个新公司，进入融合的时期。融合不是签了协议就完成了，事实上双方有诸多员工，业务覆盖很多的城市，虽然两家公司业务重叠相对少，但还是需要花时间整合。
从2015年10月到2017年5月，我们认为是第四阶段融合，目前来看还是进行的相当顺利。在几场互联网大并购里我们整合的相对顺利。合并后，一方面减少无效竞争，另一方面腾出更多的资源和精力去探索更多的业务，因为我们面临的市场有如此多的机会，应该把最优秀的人员和资源都倾斜到新业务的探索上。所以，这是我们第四阶段。
2017年5月，我们认为这个阶段的标志性节点是美团点评餐饮平台的融合完成。美团点评是以“Eat Better”为核心，之前多个尝试，包括餐厅评价、团购、闪惠、外卖等都是围绕餐饮来做。
之后美团点评进入一个新阶段，这个阶段怎么概括它？我们认为美团点评已经进入社会企业的阶段。这个词可能说起来稍微有点抽象，但我们觉得它确实是最好代表了我们目前所处的阶段和我们需要关注的焦点。

企业有很多驱动的核心，有需求驱动、竞争驱动、战略驱动等，但我们认为在新阶段以及之后的阶段，美团点评是一个使命驱动的公司。
当我们围绕“Eat Better ， Live Better”的使命时，会涉及很多事情，例如我们有很多员工和合作伙伴，我们影响几亿人的日常生活，所以我们和社会有各种各样的关联，我们影响就业，影响产业合作，也对几亿人“吃得更好”承担责任，这是我们的社会责任。从很多角度来讲，我们发展到现在，是因为在很好的社会环境、互联网环境、资本市场环境，才使我们能够有机会发展起来。
所以美团点评进入一个新的阶段——社会企业的阶段。但往后讲，我解释一下为什么是这样一个阶段？
我们是一个使命驱动的公司，可能之前外界认为我们是非常热衷于打仗也比较善于打仗的公司，但我觉得这可能是对我们的误解。
我们不是一个竞争驱动的公司，其实“竞”和“争”本身不是一回事，同向为竞，相向为争，这两个事情是有很大区别。
比如跑步，大家都是为了到达一个目的地看谁跑得快，你不是为了把对方绊倒，这是“同向为竞”。
但相向为争，“争”还有两种：一种是拳击竞争，一种是足球竞争。就算是竞争我们也偏向于足球式竞争，目的是把球踢进球框里。而为了把球踢进门框里，为得分，这过程需要过人、铲球、假动作等，这些都可以理解，但目的是把球踢进门框。
拳击竞争完全是另外一码事，他的胜利就意味着你把对方打倒，打倒对方是整个竞争目的本身。我们从事的行业不是这样的，是“竞”为主，即使是“争”也是足球式的竞争，不是拳击式的竞争。
使命驱动——让大家吃得更好，活得更好

美团点评是一家使命驱动的公司：让大家“吃得更好，活得更好”（We help people eat better ， live better），这是所有人都可以理解，也跟所有人都有关系的企业使命。
我们围绕企业使命之前做了很多事情，有不少积累，今后有更多的事情来做。例如，在手机为主的时代，我们有几个消费者最容易看到的APP：美团APP一天有4000万的DAU，大众点评、美团外卖、美团旅行、猫眼等APP。我们现在的服务不光面向最终消费者，还跟产业链有很多结合，与微信有很多结合，接触用户方式也更加多样。
举个例子，我们围绕使命做了很多事情，“Eat better”是我们核心中的核心，这是最大众的需求，也是高频的需求。Eat Better有很多含义，例如大众点评作为最早的餐厅评价，帮助人们找到更多好吃的产品；团购的性价比是非常高的，让大家能更省钱；外卖是单量最大的业务，上周末一天超过1600万单，这是提供便利。其实还有大家关心的食品安全，还希望吃得健康等，Eat Better的很多方面，我们逐步会往这个方向继续做贡献。

Live Better是大家更能理解的事情。人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标，这确实是跟美团点评的企业使命非常契合。所以，不光是吃得更好，也要玩得更好、住得更好，总体就是要活得更好，我们围绕本地生活服务有很多门类。

但这些事情并不是全都自己做，一方面同事越来越多，另一方面合作伙伴越来越多。因为我们做的是整个社会最主干的行业之一，所以我们对社会有很多影响。

我们现在正式员工数大约是3.5万，每天还有50万的活跃骑手，每天风里来、雨来去，不管是大太阳还是下雨、下雪，都在帮大家送饭。
我们很自豪的一点是，50万的活跃骑手有31%是来自于传统产业工人。我们国家经济面临各种各样的转型，31%的活跃骑手来自于传统产业工人，10%来自于贫困地区，这是让我们非常自豪的事，我们努力做力所能及的贡献；另外，我们累计接单骑手有300万人。我们属于第三产业服务业，是一个代表中国未来经济发展方向的行业。

大家不光需要就业而且需要有发展，所以人才培养也非常重要。中国的服务业大家有很多抱怨，现代服务业要发展，需要人才素质的提高，这里也是我们在努力做贡献的地方。
例如2016年，我们成立“互联网+大学”，我们希望跟从业者有合作，能够培养人才，帮他们提升服务质量，包括餐饮、酒店旅游、外卖、美业等。我们至今办了超过500场的培训，覆盖达到200个城市，培训人次超过5万。
现在才是我们的开始，以后让大家“Eat Better ， Live Better”，不仅IT技术要做好，更要提高服务人员的整体素质和能力，最终才能更好的服务消费者。作为国内最大的生活服务电商平台，我们也会推动从业人员素质提高。

产业合作——心态开放，方式多样

美团点评是一家非常开放的公司，不是什么事情都要我们自己做，也不是什么事情我们都要跟别人打到底。我们的态度是：心态开放，方式多样。
例如，回到“吃”这件事，餐厅都有不同的IT管理系统，据统计，全国五六百万家餐厅使用的管理系统有2000多家，其中约有1000多家是值得打通的。在过去两年里，餐饮开放平台连通了1000家餐饮ERP服务商里的619家，占比超过60%，我们认为只有帮助餐饮商家打通ERP服务商，才能真正帮助他们提高效率。

以前，餐饮商家要进行线下经营，又要进行线上的管理，在对账、采购等各方面都很麻烦。跟我们的开放平台打通以后，他们的效率大幅提升，出错率也大幅下降，给用户提供更好的体验，这是我们做的开放平台。
我们讲“心态开放，方式多样”。一种是纯粹开放平台，没有任何股权关系，只是合作，用合作的方式去服务消费者；另一种是有资本上的关系，目前累计投资了52家企业，我们一方面融资，一方面也做投资，这些投资跟我们生态相关，包括餐饮、酒店旅游、安全相关的行业。

心态开放，体现在不光是拿进来，也送出去。

猫眼是非常典型的例子。猫眼是我们2012年从内部孵化的项目，经过一步步发展，成为最大的电影票售票平台。后面我们认为它要进一步往前发展，不能只停留在票务商，还需要跟上游资源合作。所以我们在去年选择让猫眼独立，让光线传媒—中国优秀的电影娱乐公司成为猫眼的股东。可喜的是，猫眼不光卖票，它在电影上游发行、投资制作方面已经进入第一梯队。今年的国庆档，超过50%的票房是《羞羞的铁拳》，这是猫眼负责发行和参与投资的，在猫眼售票平台出票超过65%。我们很高兴看到，猫眼独立出去有很好的发展，不但在票务方面成为第一，线上电影票市场份额突破60%，而且真的往电影产业上游走，往纵深走。

方式多样还体现在，今年年初成立一个产业基金，叫龙珠资本。龙珠有很好的寓意，很多要素具备之后才能实现愿望，我们希望的就是成为大家实现愿望中需要具备的要素之一。
今天很高兴的告诉大家，我们已经完成了龙珠资本的首轮募资，这里除了我们公司投的钱，也有外部的投资股东、产业投资人。目前，我们已经投了好几个项目，看到有很大的市场需求，一方面是服务业的企业有发展的需求，另外一方面是投资人有投资的需求，所以我们把龙珠资本的募资规模从30亿元提升到50亿元。

心态开放，方式多样，还很重要有一点是跟我们非常重要的战略合作伙伴腾讯。
腾讯是我们重要的股东，也是非常重要的战略合作伙伴。我们跟腾讯合作的方式非常多样，不光是简单流量上的合作，还有资本、业务上的合作。
在微信上我们有很多入口，包括美团外卖、电影的入口是猫眼、吃喝玩乐的入口是大众点评，这是微信流量的入口合作。
我们跟腾讯在地图方面的合作已经实现了互联互通，我们是完全信赖对方的方式，彼此实现数据的实时全量互通，这能帮助美团点评给消费者提供好的体验，对腾讯进一步提升自己的流量也有很大帮助。

商家支付也是，这跟消费者支付不太一样，去年我们完成了对钱袋宝的收购。当时外界有误解，认为钱袋宝是有支付牌照的，美团点评自己要做支付不跟腾讯合作，其实完全不是这样。
钱袋宝对于美团点评的意义不光在支付牌照，更大的价值是商家收单。因为我们不光做消费者支付，还要整体跟商家合作，其中商家整体的收单业务是非常重要的。有了钱袋宝，有商家自己收单的机制，做了智能POS机帮助商家整体完成收单的功能，其中跟腾讯也有很好的合作。
猫眼也是，猫眼最早从美团孵化出来，后来独立出去跟光线合作，在上个月跟腾讯孵化的微影有了进一步的整合。所以在业务的各个层面、各个角度，我们都跟腾讯有深度的合作。

社会责任——配送安全、食品安全、环保问题

我们是心态开放，方式多样，还有很重要一点在社会责任方面。因为有2.8亿的消费者，那么多用户在用是对我们的信任，所以我们要对得起他们的信任。
一方面是隐私保护。我们预计2018年将投入1亿元用于保护用户隐私。比如用户定外卖，外卖骑手联系你，如果你不想让外卖小哥知道你电话号码，那么有选项可以保护你的隐私，满足你的需求，隐私保护是我们认为非常重要的一个社会责任。

食品安全很容易理解，因为大家每天吃进嘴里的东西要放心。这里我们有两项工作进展，一个是天网，一个是天眼。

天网是我们做的入网经营商户的电子档案系统。原来各地食药监局、公安局他们要了解经营商户的情况并不容易，我们做了天网系统之后，就可以跟我们已经合作，或者试图跟我们合作的商家，把它的证照资质系统能够跟政府那边对接。
天眼系统对食品安全也有很大帮助。我们有这么多消费者，不管是到店吃还是外卖吃，他们每次都会评价，包括文字的，包括评分，那我们把这个收集起来，就可以组成一个餐饮业市民评价大数据系统。能够告诉相关部门，哪些地方做得好，哪些地方做的不好，质量有什么问题，哪里有比较大的隐患，需要如何解决。这是我们通过IT技术结合我们的业务在食品安全方面做的一些事情。

更具体的安全问题是骑手配送的安全。我们启动了长城计划，现在很多外卖送到公司、家里或小区，外卖小哥要频繁进入小区的话，如果没有其他措施是有一定安全隐患的。所以我们正在开发“小区安全守卫”小程序，让门卫通过这个很方便的核实：穿黄色袋鼠服装的小哥是不是真的美团外卖小哥。
另一个配送的问题就是交通安全。现在大家为了进一步提升效率，让用户能尽快拿到他订的餐，（外卖员）经常要看手机。如果你一边行驶一边看手机是很不安全的，所以我们做了一个智能耳机。带上这个耳机就可以不用老盯手机屏幕，可以很高效的完成他的任务，我们相信这样可以进一步提升配送安全。
骑手是一个心理压力很大的工作，一旦高峰期的时候根本忙不过来，很多时候因为一个人送餐所以很孤独。所以我们正在计划跟清华大学合作，共建骑手心理热线，希望不管从心理上生理上都会对骑手有帮助，从另外一个角度进一步提升我们的配送安全。
因为有这么多骑手每天在路上跑，会发生意外伤害，为此我们专门在筹建骑手关爱基金。希望能够改善情况，所以配送安全也是我们注重社会责任的一个方面。

还有我们越来越关注的环境问题，每天一两千万份的外卖，包装盒确实造成一定的污染问题。我们作为行业领导者，应该主动承担起这个责任。所以我们倡导成立绿色外卖的环保联盟、推出行业公约、设立青山基金，推出环保的产品功能选项，将来也包括我们上游对包装的倡议，提供更环保的餐具。我们希望在大家享受很方便很美味的外卖同时，能够减少对环境的压力，所以环境保护是我们越来越重要的一项社会责任。
现在不需要一次性餐具的时候，可以选一个选项：不要餐具。我也鼓励大家在点美团外卖的时候，如果你不需要餐具的话可以选这个选项，也是对环境的帮助。如果每个人都注意环保的话，那环境就会好很多。
今天讲了很多，从我们合作的角度来看，我们心态开放，方式多样；从社会责任角度，包括配送安全、食品安全、环保问题，我们都在很多角度做了事情。这些都是围绕我们整个公司的使命，就是让大家“吃得更好，活得更好”，We help people eat better，live better！