전시회를 다녀온 지 한 달 조금 지났다. 일부 새롭게 논의를 시작한 고객들이 있다. 막상 큰돈을 들이는 전시회는 내부 이해 관계자들의 관점은 다르다. 특히 장부라는 작은 숫자 세계의 개념, 이익이라는 회계적 결과로만 이해하는 사람들은 사업을 융성하게 할 자질이 부족하다. 이들이 잘하는 것은 다이어트다. 매일 다이어트하다 영양실조에 걸린다.
그 알량한 장부라는 것은 분업과 분업을 연결해서 그들이 영위하는 사업(業)을 만들 결과에 불과한 것이다. 그들은 어디서 부가가치가 발생하는지 알지만, 어떻게 부가가치가 만들어지는지 잘 알지 못한다. 특히 무엇을 해야 하는지에 대한 생각은 남의 일이라고 생각한다. 그들의 불만은 내 장부에 마이너스가 나타나니 싫어하고, 플러스가 되니 좋아할 뿐이다.
해외영업이나 영업의 입장에서 기초적인 재무에 대한 개념을 탑재하는 것이 좋다. 왜냐하면 얼치기와 선무당의 설레발을 순리에 맞게 조정할 수 있기 때문이다. 여유가 된다면 장부 쓰는 사람들이 어떻게 본인들이 장부를 쓸 수 있게 되었는지 체험코스를 만드는 것이 좋다.
사업을 만드는 것이 말로는 쉽다. 먼저 분야를 결정해야 하지만 이는 창업자의 몫이고, 대부분의 직장에 속한 마케팅, 영업, 전략기획, 상품기획, 아웃소싱은 그 업의 분야 내에서 좀 더 세부적인 선택을 한다. 먼저 내가 속한 업의 방향, 어떤 분야가 고부가가치이고 나의 수준이 어떠한지를 아는 것은 대단히 중요하다. 그것이 내가 할 수 있는 것을 결정한다. 손자의 지피지기란 이런 의미라고 생각한다.
- 세상에서 가장 뛰어난 제품을 갖고 있다면 시장이 내게 성큼 다가온다. (독과점 시장, 기술 선도 시장)
- 경쟁사와 일장일단을 겨루는 제품은 마케팅과 영업을 한다. (표준화된 규모 있는 시장, 기술 응용 시장)
- 영업을 한다. (표준화가 제한적인 차별화 시장, 복합 시장, 맞춤형 시장)
2번은 기획과 기획의 전략이 훨씬 중요하다. B2C의 경향이 높다. 3번은 B2B, B2G의 영역이 많고, on-line사업이 제한적이다. 고객에 따른 customization이 따르기 때문이다. 예를 들어 로키드 마틴이 전투기의 세부자료를 홍보자료로 만들어서 여기저기 잠재 고객에게 on-line으로 제공할 수 없는 것과 같다. 이런 교과서적이고 고리타분한 방식 외에 다른 방법은 없을까? 나는 좀 더 깊이 있게 사업 모델링을 검토하면 충분히 더 좋은 방법이 있다고 생각한다.
최근 아시아 시장 고객의 프로젝트를 진행하며, 우리가 갖고 있지 않는 솔루션이 필요했다. '전체 수주를 고개과 추진하고 없는 부분을 채울 대책을 세워야 하는가? 우리가 할 수 있는 것에만 집중할 것인가?' 선택 문제가 발생한다. 그런데 우리 고객 중 그 솔루션으로 밥 먹고 사는 고객이 있다.
우리 입장에서 양사의 거래조건에 차이가 있다. 여러 잠재 사항이 존재하지만 도전해 보기로 했다. 솔루션을 갖은 업체에서 공급받아 우리가 아시아 고객에게 제공할 것인가? 직접 고객 간의 business open innovation을 도전적으로 해 볼 것인가의 고민이다.
후자의 길을 택하며 고객 간의 신뢰 축적이 필요한 시간만큼 조정자와 협력사로써의 역할이 강조되었다. 아쉽게 프로젝트의 요구사항이 변경되며 이번 협력은 성사되지 않았다. 하지만 이 결과를 통해서 이 프로젝트에 참여한 모든 회사 간의 신뢰는 구축되었다. 솔루션 업체는 공급사의 거래선을 통해서 새로운 시장 발굴의 가능성을 보았고, 아시아의 업체는 공급사의 business pool을 통해서 더 많은 사업 가능성에 도전할 힘을 얻었다. 우리도 궁극적으로 사업기회를 보다 많이 확보할 수 있게 되었다. 이런 신뢰가 다른 도전을 또 가능하게 한다. 만약 우리가 얄팍하게 여기서 사서, 저기에 전달하는 방식으로 제안하였다면 아마도 불신과 논의 중단이 되었다고 생각한다.
제품과 솔루션이라는 제한적인 관점이 아니라 협력사업 모델링을 통한 공동의 목표 창출, 이익의 공정한 배분은 새로운 사업을 만드는 힘이 된다. 여기에 협력과 신뢰라는 MSG를 잘 치면 된다. 부수적으로 human network에서도 deep learning을 통한 관계의 증진이 만들어진다.
다른 기회는 고객을 통해서다. 내가 공급하고 대상과 어떤 관계를 형성하는가? 어떤 범위로 관계를 형성할 것인가는 대단히 중요한 문제다. 친추라 할 수 있는 관포지교, 지음과 같은 개인 간의 관계가 사업적 관계인 기업 간에도 가능하다. 왜냐하면, 그 기업도 사람들이 운영하는 것이기 때문이다. 미생에서 회사가 개떡 같은 것이 아니라 상사가 개떡 같다는 말은 상사가 성인군자면 회사도 좋아 보인다는 말과 다르지 않다. 하물면 내부에서도 그런데 고객들은 어떠하겠는가? 담당자라는 창구가 회사의 평판 절반쯤 차지하고, 담당자가 속한 팀장, 사업본부의 수장이 합쳐지면 회사 얼굴은 거의 다 그려놓은 셈이다. 잘 그려졌는지 상상해보고, 상대방도 상상해보면 분명 더 고려하고 배려할 부분이 존재한다. 역지사지는 여기에도 유효하다.
고객이 자신이 공급받는 다른 기업에 우리의 솔루션을 제공해 줄 수 있는지 문의했다. 우리와 분야가 다른 기업이고, 고객은 우리의 제품과 솔루션을 해당 기업과 통합하여 일체형으로 만들고 싶어 했다. No라고 해야 할 이유가 없었다. 사업의 규모가 적정하고, 말로만 하는 융합기술, convergence란 별거 아니다. 융합하는 것이 문제가 아니라 융합해서 시장의 수요를 창출하고 지속적인 사업을 만들 수 있는가의 문제다. 가장 중요한 시장을 나의 고객이 갖고 있다. 다른 거래처가 우리에게는 새로운 시장의 고객이고, 그는 우리를 통해서 솔루션을 확보했다. 원가를 절감하고, 자신의 고객 문제까지 해결한 사례가 되었을 뿐 아니라 3개사 모두 자신의 필요한 사항을 협력을 통해서 해결한 셈이다. 그 결과가 또 다른 사업 확장의 기회까지 만들어내 더욱 좋은 일이 되었다.
국내 기업 간에 이런 활동을 추진하려면 대단히 힘들다. 가장 어려운 부분이 경쟁중심의 사고로 인하여 불신과 의심을 앞서는 것이다. 욕심으로 혼자 먹기를 위한 행위를 정당화한다. 달린 계약이 세밀해지고 조건이 까다로워지는 것이 아니다. 법이 강조되고, 계약서가 두터울수록 사기성과 불신이 팽배한 것이다. 이런 시대가 조금씩 개선되어야 협력, 상생, 공생의 말이 현실에 안착될 것이다.
위에서 말한 3가지는 사실 이병철이 한 말을 내가 포지셔닝 개념을 넣어 각색한 것이다. 남들이 못 만드는 것을 팔고, 남들이 다 만드는 것을 가장 빨리 만들고, 남들이 다 만드는 것을 가장 싸게 만들면 잘 팔린다는 말이었다. 그런 시대는 지금도 유효하지만 과거의 60~80년대 관점이다. 과거의 연장을 갖고 지금의 시대에 그대로 사용하려고 한다면 잘 될 일이 없다. 인간의 문명이 정체되어야 가능한 일이다.
남들이 못 만드는 것은 기술적 한계와 사업성의 문제일 수 있고, 가장 빨리 만들면 후발주자들의 베끼기와 안정성을 고민해야 하며, 가장 싸게 만들면 수익이 적고, 동일한 매출과 수익을 위해서 단위 시간당 업무는 폭발적으로 늘어나 사람들이 괴로워질 수 있다.
이병철의 관점은 내가 그렇게 해서 내 사업이 발전시킨다는 생각이 강하다. 협력의 개념을 포함하지는 않는다. 하지만 그도 협력사들의 중요성은 잘 알고 있었다고 생각한다. 세상이 네트워크를 통해서 연결되고 killer app인 email을 통해서 사람 간의 커뮤니케이션이 발전했다. 정보의 흐름이 대단히 빨라졌다. 그 정보 흐름을 협력의 수단으로 사용해오고 있으며, 더 적극적인 수단으로 활용할 의식이 필요하다. 단순히 공급하고 대금을 지급하는 관계를 넘어서, 범위 확장과 협력의 다양성을 생각해야 할 때다. 그 관점의 변곡점은 시작된 지 오래되었다. 행동이 더딜 뿐이다.
남들이 만들지 못하는 제품과 솔루션의 범위가 협력을 통해서 더 넓어진다. 잠재시장의 확장은 기업에게도 좋다. 동시에 혼자 하던 분야를 협력을 통해서 더 많이 해 볼 수 있는 사업기회의 확장도 이루어진다. 즉 문제 해결 능력은 협력을 통해서 좋아질 수밖에 없다. 엔지니어가 Open license를 만든 목적도 그렇다. 그 이유를 해외영업, 영업을 하는 사람들도 생각해 봐야 한다.
모를 때 물어볼 사람, 나의 질문에 답해줄 사람이 나이와 지위고하를 막론하고 선생님이다. 그 대상이 많다면 좋은 일이다. 그리고 누군가에게 나도 그런 역할을 할 수 있다면 보람된 일이다.
