A和B的关系之前不错，但是最近却公开互怼。
最终经过解释和和解发现，AB关系的恶化来源于：
A的部门由于人手较缺，所以安排A做了很多A主线任务之外的事。
导致A的主线任务进度受到时间碎片化导致的延期风险。
但是A的领导并不理解A的主线任务的复杂性，而是继续给A增加额外的阶段性任务。
在A已经多次被打扰的情况下，B要求A进行任务协助，但是A依据新的部门划分为由以自己独特的方式拒绝了B的要求。但是这在B看来是A的怠慢，但是事实上背后是A的时间多次被碎片化而拒绝接受新的零碎任务的心理。
带着A变得不好沟通的印象，B“发现”了更多A不好沟通的新印象，而A并没有察觉一些言语和行动已经被B先验地进行了解读。当然，A在此是有责任的，比如他可以更正常地表达，而不是用他独有的方式。
终于有一次A误会了B的言语，回怼了B。B也借机充分地发泄了之前和当时对A的不满。
AB事件，惊动了领导。
等到AB沟通过之后，A才发现，原来整个事件的过程并非只在最后一个环节，而是所有环节构成的。
如果A的部门人手足够，就不会出现A的主线任务被时间碎片化，就不会出现A之后对其他任务的拒绝，就不会出现B对A【累积】的不满，就不会出现A和B最终爆发激烈的争执。
所以整个事件，虽然在每一个环节都有可以商榷的地方，但是不应该忽略在最初的时候，蝴蝶扇动了翅膀。
整个过程还有太多可以在中间修改，从而改变结局的地方。
哪些修改应该存在，为什么不存在，都是非常值得反思的事情。
由于本文公开性的原因，其他修改不便在此讨论，但是值得注意的是：
组织的承压是有限的，压力过大就会有出口，这些出口如果在组织的内部，组织就有被轰到千疮百孔的风险。
如何化解压力，人可以做什么，事可以做什么，涉及智慧、创造力、决断以及行动。