교보문고와 YES24의 유통전략 사례 Hub(물류창고) 숫자 선정의 방식

교보문고와 YES24의 유통전략 사례 Hub(물류창고) 숫자 선정의 방식

미국 도서 시장의 Off-line 최대 서점 ‘반즈 앤 노블’과 On-line 최대 서점 ‘Amazon.com’은 국내 도서 시장의 교보문고, YES24로 비교되곤 한다. 물론, 시장의 규모차이가 존재하긴 하지만 두 기업의 행보는 위의 미국 서점 시장의 동향과 유사한 부분이 많다.

일일 수만 권 도서 유통이 가능한 물류창고를 갖춘 경기도 파주 물류센터와 경북 영천 물류센터를 갖춘 YES24는 총알배송(당일배송)을 내세우며 배송 속도의 차별화를 선점, 명실상부한 국내 최대 인터넷 서점으로 발돋움할 수 있었다. YES24 외에도 인터파크를 비롯한 국내 유수 온라인 몰에서도 빠른 배송 서비스가 시행되자 이는 Off-line 최대 서점인 교보문고의 큰 위협으로 다가왔다.

결국, 교보문고도 이에 대항하여 인터넷서점에 후발주자로 뛰어들었으나 큰 성과는 없었다.

같은 날(2011.12 중) 검색 결과를 살펴보면 YES24 배송에 대해서는 칭찬글이 더 많은 반면, 교보문고 배송에 대해서는 문제점을 지적하는 글이 더 많이 검색된다.

결국, 반즈 앤 노블과 마찬가지로 교보문고 역시 사업 철수전략을 시행하기보다 대형서점+음반점으로서의 문화 공간 창출을 통한 경험을 제공함으로써 Off-line 매장을 갖지 못한 On-line서점들에 대한 차별적 가치를 제공하고 있다.

여기까지 살펴보면 1차적인 교보문고의 맞대응 전략을 생각해 볼 수 있다. YES24는 Hub(재고창고)가 몇 개뿐이다. 그에 비해 교보문고는 전국 도처에 존재하고 있다. 그렇다면 이러한 Off-line 서점을 Hub로 활용한다면 YES24보다 더 빠른 배송이 가능하지 않을까?

여기에는 몇 가지 문제점이 있다.

첫째, Hub와는 달리, 모든 Off-line 서점이 동일한 수준의 제품 수를 보유하고 있는 것은 아니다. 교보문고 인터넷 서점에서 도서를 검색해보면 특정 지점에 없는 도서가 타 지점에 있는 경우를 찾아볼 수 있다. 만일, 부산에서 특정 도서를 구매하고 싶은 고객의 상품이 서울 강남 지점에 밖에 없다면 결국, 유통경로는 서울-부산의 거리를 갖게 되는 것이다. 문제는 몇몇 도서에서만 이러한 현상이 발생하는 것이 아니라, 수많은 지역들에도 같은 문제가 발생할 수 있다는 점이다. 만일, 이런 식으로 모든 고객을 만족시키려면 배송비도 같이 상승할 수밖에 없다. 이 경우, 대형 Hub에 기초한 유통구조보다 원가우위 면에서 취약할 수밖에 없으며, 고객의 모든 욕구를 충족시켜주지 못할 경우 고객의 불만만 가중시키는 결과를 낳을 수 있다.

둘째, Off-line 서점은 기본적으로 물류센터가 아니므로 YES24의 Hub에 비해 더 많은 도서재고를 쌓아 놓기 곤란하다. 만일, 이러한 측면을 극복하고서라도 Off-line서점을 YES24의 Hub에 필적하는 물류센터로 운영하고 싶다면 전국 거점 도시의 교보문고들을 강남점 수준(1,800평)으로 확장하면 된다. 그러나 이 경우, 고객들에게 만족스런 문화공간으로서의 분위기를 제공하면서 Hub + Off-line서점을 유지할 수 있는 비용이 단순 물류창고를 운영하는 비용보다는 크다는 문제가 발생한다. 즉, 최소 1,500평 이상의 교보문고 Hub 겸 Off-line서점이 등장했을 때, 이 Off-line서점에 이익을 가져다 줄 수 있는 수준의 고객 숫자가 전제되어야 한다는 것이다. Hub + Off-line서점이 시너지효과를 낼 수 없다면 Off-line서점의 적자가 Hub의 원가를 상승시켜 단순 물류창고만도 못한 결과를 낳는다. 이러한 점을 간과할 수 없기 때문에 교보문고는 독자적인 로지스틱스를 구축하기 곤란하다.

이러한 애매한 상황에 물류창고를 얼마나 확장하는 것이 좋은가에 대한 판단의 근거를 제시하는 유통전략을 제시하면 다음과 같다.

기본 전제는 Hub(물류창고)의 숫자와 배송속도는 정비례 관계라는 가정이다.

이유는 다음과 같다. 만일, 특정 출판업체와의 거리와 Hub와의 거리가 같은 곳에 고객이 있다고 가정한다면 직접 출판업체에서 구매하는 것보다 배송거리가 2배이다. 만일, 이보다 가까운 거리에 Hub가 있다면 배송거리는 절반이 된다.

그러나 앞선 정비례 그래프에 정성적 요소를 추가하면 다음과 같아진다.

이 그래프는 국가별 개인적 문화요소에 따라 체감 배송 시간의 한계값(극한값)이 존재할 것이라는 가정이다. 즉, 고객이 충분히 빠르다고 만족할만한 만족수준은 정해져 있으며, 이는 시대에 따라 유동적이다. 조선시대에는 생선 한 마리를 사기 위해 하루 내내 걸어 5일장에 다녀와야 했다. 집 바로 옆에 장이 서도 다음 장이 설 때까지 며칠을 기다려야 했다. 그럼에도 고객불만은 없었다. 현재 통용되는 빠른 배송의 기준을 가정하면 ‘하루’정도로, 하루 내에 오는 택배는 충분한 고객만족을 주며, 배송 시간이 3일 지나버리면 고객불만이 드러나기 시작한다고 한다. 이는 보다 정확한 통계 자료가 필요하겠지만 가정에 따라 ‘1일<고객만족 배송시간<3일’ 이라는 결론을 내릴 수 있다. 그러나 앞서 말했듯이 이는 유동적인 것으로 만일, 대한민국의 시기적, 문화적 범위가 ‘반나절<고객만족<2일’ 으로 변화한다면 이에 맞게 유통구조를 변화시켜야 살아남을 수 있다.

만일, 고객만족요소가 오로지 ‘속도’뿐이라면 전국에 100개 이상의 물류센터를 건설하면 된다. 그러나 이는 ‘비용’을 수반한다. 비용의 증가는 가격의 증가를 뜻하며, 이는 고객만족에 영향을 준다. 현재, 네이버 등에서 최저가 검색을 해보면 대부분 온라인샵들의 가격은 대동소이 하다. 예를 들어, 가입되어 있지 않은 새로운 쇼핑몰에 내가 가입해 있는 쇼핑몰보다 ‘320원’ 저렴한 최저가 상품이 있다고 치자. 사람들은 이 320원을 위해 새로운 쇼핑몰에 가입하는 수고를 감내할까? 정답은 ‘아니다’이다. 이것은 소비자 행동에서 등장하는 ‘차이식역’에 관련지을 수 있는데, 만일, 1,000원 이상 더 저렴한 쇼핑몰이 있다면 사람들은 새로운 사이트에 가입하는 것을 고려해 볼 것이다. 즉, 사람들에게 0원<x<1,000원의 값은 똑같이 0원이다. 소비자 행동에 영향을 주지 못한다. 가격의 요소를 고려해 결론을 내린다면 다음과 같은 기본적인 공식을 도출해 볼 수 있다.

|고객수용 가능가격|< 차이식역

따라서

|최적 Hub의 운영비용 한계|< 고객수용 가능가격

마찬가지로 배송시간과 관련해 공식을 도출해 보면

최대만족배송시간<수용가능배송시간<최대허용배송시간

?
단, 최대만족배송시간을 =0로 두지 않는 까닭은, 아래와 같은 그래프의 관계로 인한 것이며, 최적만족시간은 앞서 말했듯이 유동적인 값이므로 시기와 문화에 따라 0<x<수용가능배송시간 범위 내에 존재하는 것으로 가정한다.

결국, 배송시간 관리에 무심해 고객의 불만을 낳는 것도, 시기/문화에 맞지 않게 배송시간을 줄이려 비용을 과투자하는 것도 올바른 방법이 아니다. 시기/문화에 맞는 비용과 고객만족의 범위를 정확히 파악해 최적의 Hub를 구축하는 것이 최적의 결론일 것이다.