“En los años ’80, trabajos medulares del profesor Terrence E.Deal, el consultor Allan A.Ken-
nedy, y el profesor Edgard H.Schein, plantearon la idea de que el liderazgo eficaz y el éxito en el largo plazo se vinculaban con la creación de una cultura corporativa saludable.El libro Corporate Culture and Performance (Free Press, 1992), de John P.Kotter y James L.Heskett, constituyó el primer estudio detallado de la relación entre una cultura corporativa sólida y positiva y un desempeño superior.” (Fuente: Gestión / s+b).
La organización como un equipo total es raro bajo el sol. Las organizaciones se fragmentan en tantas divisiones, gerencias, áreas, departamentos y cuántas subdivisiones son posibles. Tiene una lógica, es conformar equipos que posean tamaños prudentes para lograr objetivos.
Los objetivos se consolidan a niveles de departamentos. Pero no sucede lo mismo a nivel organizacional, donde la magnitud de los desafíos se amplifica a la espera de la necesaria sinergia, que estriba en poder sumar los esfuerzos de los equipos que la conforman, en pos de alcanzar metas corporativas mayores, de allí el concepto “corporativo”, derivado de cuerpo, diferentes partes de un mismo ser.
Dicho conjunto es la totalidad de los subconjuntos. La suma se transforma en multiplicación en el proceso del trabajo en equipo y en la organizacional total. Se trata ni más ni menos que de los esfuerzos de cada una de las unidades organizativas aportando sin desperdicios y sin redundancias al resultado global.
Los mejores rendimientos se derivan de una cultura de trabajo rica en valores y en hábitos, derramados por personas que interpretan el ámbito donde ejecutan sus decisiones. Comprender la cultura y el entorno, así como la lectura correcta de ese contexto total, interior y exterior de la organización, hace de los líderes mejores líderes.
Los liderazgos despliegan capacidades múltiples (son habilidades en masa crítica devenidas de la acumulación de conocimientos y experiencias, en un proceso de mejora continua) para una ejecución quirúrgica y exitosa, suelen ver en el horizonte lo que está invisible para otros. Conocen el aire, y aprovechan momentos para generar o crear nuevas oportunidades.
¿Cuánto se espera para que estas cosas acontezcan en el gris de las rutinas de días, meses o temporadas completas?
Por ello, los líderes hacen flamear banderas de cambio. Esos cambios motorizan las aspiraciones que los mantienen enfocados en seguir mejorando, personalmente y organizacionalmente, las estructuras donde se desenvuelven, debe tener plasticidad, para que puedan recibir esa inspiración, capaces de amalgamar la renovación que derraman, tener capacidad para sincretizar y galvanizar en sus partes todo el proceso de liderazgo.
Las organizaciones que cultivan estos semilleros de liderazgo no padecerán hambre por escasear los resultados. Serán esos resultados los que nutrirán tableros de comando enriquecidos desde una cultura de trabajo poderosa.
Allí es más simple conformar y multiplicar equipos fuertes porque los líderes pueden desplegar todas su inteligencia emocional, la cual no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que se puede relacionar con el alto desempeño. David McClelland, investigador en comportamiento humano y organizacional, en un estudio de 1996 sobre una empresa global de alimentos y bebidas, detectó que cuando los ejecutivos más altos tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones superaban los objetivos anuales de ingresos en un 20%.