얼마 전 참석했던 김창준 대표님의 세미나에 참석하고 내용을 정리한 것인데, 커뮤니케이션에 관한 다양한 통찰을 갖게 하는 시간이었다. 구성원들이 모두 함께 이런 커뮤니케이션을 하려고 노력하는 조직이 있다면 어떨까 생각해보았다.

어떤 팀이 집단지능이 높을까?

MIT에서 CQ(Collective intelligence quotient, 집단지능)에 대해 연구한 결과, CQ가 높은 팀은 다음과 같은 특징을 가지고 있었다고 한다.

1. 팀에 여성이 많을 때 집단지능이 높다.

이유는 2번과 유관하다. 여성이 대체로 남성에 비해 공감 능력이 높기 때문이다.

2. 공감 능력이 높은 구성원이 많을 때 집단지능이 높다.

공감 능력이 높은 구성원들이 조직에 많이 포함돼 있을 때 조직의 집단지능이 높다.

3. 회의 시 참여자들의 Turn-Taking(말하는 횟수 분산)이 고를 수록 집단지능이 높다.

모든 참여자들이 고르게 발언 기회를 갖고 참여할 경우 집단지능이 높았다.

생산성이 높은 팀의 회의는 어떤 특징이 있을까?

Meeting Science(회의 과학) 분야의 연구에서 여러 팀의 회의 내용을 녹취, 분석하고 그 팀이 2~3년 후에 만들어낸 목표 성취도와 대조하였을 때 성공적인 결과를 만들어 낸 팀의 회의는 아래와 같은 특징을 가졌다고 한다.

1. 절차적 회의 행동(procedural meeting behavior)을 많이 한다.

절차적 회의 행동이란, 예컨대 회의 절차를 이렇게 바꿔서 해보면 어떻겠냐는 제안(procedural suggestion)이나, 이제까지 나온 의견들을 요약하는 행동(summarization), 다른 사람이 한 말을 명확하게 해주는 것(clarification), 시간을 확인하는 것(time management) 등을 일컫는다. 예를 들면 아래와 같은 것들이다.

카테고리	예시
목표 지향 (주제가 뭔지 드러 내거나 주제로 돌아가게 하는 행동)	"좋아요, 그러면 주제로 돌아가서요..."
분명히 하기 (상대가 하는 말의 뜻이 주제랑 어떻게 관련있는지 연결짓기)	"그러면 선생님이 하신 말씀은 본질적으로 ...라는 거군요"
절차적 제안 (추후 절차에 대한 제안)	"우선은 ...에 대해 이야기해봐요"
절차적 질문 (절차에 대한 질문)	"제가 이걸 화이트 보드에 적을까요?", "다음에는 뭐를 해야 할까요?"
우선순위 (우선순위를 분명하게 함)	"그게 우리가 직면한 가장 중요한 이슈 같습니다"
시간 관리 (시간에 대한 언급, 질문)	"우리가 5분 밖에 안남았으니까 이제는 결정을 지어야 할 것 같네요"
시각화 (회의하는 것이 시각적으로 드러나게 함)	(앞으로 나가서 화이트 보드에 그림을 그린다)
요약하기 (이제까지 우리가 이야기한 것을 정리)	"좋아요. 우리가 지금까지 이야기한 건 ... 였네요."

2. 절차적 회의 행동을 모두가 고르게 한다.

회의를 주도하는 사람이 있어서 그 사람만 절차적 회의 행동을 하는 게 아니라 모든 참여자들이 고르게 한다.

부정적인 감정 표현이 생산성을 향상시킨다?

부정적 감정 표현과 생산성의 상관 관계를 분석한 다른 연구에서는 회의 중에 부정적인 감정을 표현하는 것이 그렇지 않을 때보다 생산성 향상에 기여하는 것으로 조사되었다고 한다.

1. 부정적 감정을 많이 표현할수록 생산성이 높다.

부정적 감정을 표현하는 형태는 정제될 필요가 있으나, 그것 때문에 아예 표현을 하지 않는 것은 오히려 역효과를 가져온다. 예를 들면 아래와 같은 표현들이다.

• 왜 이렇게 하는 건지 모르겠네요.
• 솔직히 좀 화가납니다.(FMRI를 활용한 분노에 관한 연구에 따르면, 자신이 화가 났을 때 ‘화가 났다’라고 표현하면, 화를 느끼는 뇌세포 영역이 이완된다. 화가 났을 땐 그렇다고 표현하는 게 오히려 중요하다.)

2. 내용과 형식을 일치시켜서 부정적 감정을 표현해야 한다.

내용은 분노인데, 형식은 겸양을 갖춰서 표현하는 경우가 많다. 이것은 예의 바른 행동이 되기 보다는 결국 서로의 관계가 깨어지게 되는 결과를 낳는다. 상대방이 화가 났다는 건 느껴지게 마련인데, 그 사람이 분노를 표현하지 않고 순화해서 말하려고 노력하는 걸 보게 되면 신뢰 보다는 거리감 있는 관계로서의 선을 긋게 된다.
화가 났을 때는 화를 표현하고, 그 후에 자기가 신뢰하는 사람과 대화를 나누면서 객관적인 관점으로 돌아오고, 그 다음에는 화를 표현하는 데 있어 발전적인 방향을 고민하도록 하는 방법을 추천한다. 화가 났을때는 전전두엽의 활동이 멈추기 때문에 어차피 논리적 사고가 일어나지 않는다.

정보가 많다고 일을 잘 할까?

조직 내에서 정보 격차는 발생하게 마련이고, 그래서 정보를 많이 가진 사람이 회의중에 말을 많이 하는 경향이 생긴다. 이 경우 정보를 많이 가진 사람은 다른 사람들이 정보가 많으면 일을 잘 할거라는 가정을 기반해서 행동하는 것인데, 이 가정은 의심의 여지가 있다. 올바른 정보를 공유하는 것보다, 일을 하고 싶게 하는 것이 오히려 회의의 목표에 근접할 수 있다. 정보야 찾으면 되는 거 아닌가.
이 경우 정보가 적은 사람은 의기소침해지지 말고 적극적으로 개입할 필요가 있다. ‘잘 이해가 안됩니다.’, ‘그건 제가 들어본 적이 없네요,', ‘그 이야기는 왜 나온 건가요?’ 하고 질문을 던지거나, 상대방이 한 말을 패러프레이징 하는 등이다. 사실 가르치는 사람 보다 학습자의 주도성이 높은 경우 학습효과가 높다.

회의 집중도를 높이려면?

꼭 필요한 사람만 초대할 필요가 있다. 집중도가 낮은 사람은 해당 주제에 이미 별 관심이 없는 사람이다. 정보 전달은 회의 꺼리가 아니다. 정보란 것은 이미 결정된 것이므로 사람들이 모여서 상의할 게 아니며, 결정되지 않은 것에 대해서 논의해야 할 경우에만 회의가 필요하다.
절차적 행동을 통해 회의 목표를 상기시키는 등의 활동도 회의 집중도를 높이는 기술이 된다.